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            互联网组织的未来:剖析GitHub员工的任性之源

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            • 浏览:414
            • 来源:自己学好网

              如果有这么家任性的公司  ,没有所谓"经理人"这一层  ,人都在做自己喜欢的事情  ,并且创造价值 ,而其他的事情  ,就顺其自然让他发生 。这里能节省多少官僚主义带来的浪费  ?这样的公司得跑得有多快  ?得有多少无谓的冲突消解于无形 ?能形成多惊人的创新文化啊  ?

              GitHub就是一家尝试无线趋近这种理想主义的公司 !程序猿(媛)们应该都知道GitHub  ,GitHub是一个开发员的协作平台  ,截至2014年统计  ,有超过340万用户 ,而且正在迅速商业化  。

              GitHub是一家建立在开源软件上的私营的盈利公司 ,但是整个运作过程中 ,他们都在实践开源协作的精神——整个公司都倡导志愿工作  。还是不明白到底怎么玩的  ?且听我给你解释 。

              开放式工作分配

              大多数公司工作都是这么安排的:公司高层想到一个项目  ,于是经过立项  ,财务预算  ,及人员调配之后 ,自顶向下把项目分配到各个团队和业务单元 。在GitHub可没这样 ,他们的人采用"开放式工作分配"的方式——人自行解决自己项目分配的问题  ,他们把自己分配到自己想做的项目上去 ,用不着任何正是的申请或者管理层干预  。

              您得吐槽了  ,GitHub才多少人啊  ?就175个员工  ,当然玩的转这种方式了 。不过您瞧瞧Valve软 ,他们有400员工  ,而公司毛收入达100亿美元  ,Valve的组织形式跟GitHub非常接近  。这总可以说明点什么事吧 。

              为什么要说公司的结构  ?

              古时候刀耕火种的人们就在思考  ,用自己过剩的产能能做点啥第二第三产业 ?比如  ,打猎之余 ,种点庄稼  ,缝点衣服啥的拿到集上去卖  。有人做过研究了 ,那些过剩的产能中  ,最有可能造成影响的  ,是人脑子里面那些过剩的创造力  !

              于是Google著名的20%的时间可以做点业余项目  。有个叫克莱·舍基的人 ,写了一本书  ,书名叫《认知盈余-网络时代的创造与繁荣》  ,他有个观点 ,闲暇时间给人机会创造有价值的东西 。

              直观上 ,这简直是胡说  ,就把人放到那里  ,从头到尾做他自己想做的事情  ,然后他就自然而然创造价值了  ?您心里估计在犯嘀咕  ,要是把那谁谁谁放到这里  ,她估计得7*24小时逛淘宝 。

              不过  ,事实证明  ,这样的工作条件  ,对于那些有创造力的人确实有诱惑 。比如说  ,有个叫Chrissie Brodigan的UX研究员  ,她有套测试方法叫Deprivation测试 ,以前是做火狐的用户体验评估的  ,就决定加入GitHub了 。

              GitHub的员工反馈  ,说他们被开放式工作分配这种方式吸引  ,主要还是因为它没有什么边界——这些人喜欢自由选择跟自己气场相投的人一起做一些很酷的东西  。他们甚至可以一起设计自己的可编程办公室 。

              创新的四大难题

              有人得说了  ,这玩意真费事  ,搞这么乱干嘛  ,我才懒得管那些呢  ,公司告诉我做啥  ,我给他保质保量做好不就行了  ?

              我们得说  ,这个论点在有些行业当然是行得通的 ,比如前些年 ,在广东  ,浙江一带  ,有很多制衣厂  ,对于一个有资深制衣行业背景的人而言  ,如果你有明确的目标  ,比如目标人群 ,衣服的款型  ,销往哪个区域  ,这些能确定之后 ,他就能告诉你需要投多少钱  ,建多大规模的流水线  ,招什么样的技工  ,甚至每个环节的技工该做什么  。

              不幸的是  ,今天  ,公司如果需要存活相当长一段时间的话  ,就需要面对未知的创新:如何创新  ?如何让这样的创新可以反复发生  ?传统公司会建立一个独立的"创新部"  ,这里的人负责创新 ,而其他的人更像在制衣厂工作  。GitHub则不一样  ,他们把全公司都设立在一种以创新为核心的工作模式上的  。这么做  ,是考虑到了让一批人能够持续不断成功创新的四大难题:

              • 管理注意力:一般组织的设计 ,主要目的是基于已有的成功  ,一方面坐享其成  ,另一方面保护既有成功 ,而不会专注于开拓新点子 。

              • ​步调一致:一般创新点往往来源于个人或者小团体  ,而执行往往要倾尽全公司之力去做  。而由于种种原因(比如政治 ,社会因素) ,让剩下一大群人都买账很难  。

              • 让人共同工作:当新产品和服务开始结果了  ,人、想法、交易都会快速增长  ,于是要招更多的人  。这样一方面人就更容易掺和进来做事  ,同时也更容易导致一些人只见树木不见森林  ,对愿景和当前的情况没有整体把握  。

              • 僵化的管理:有些创新着实是需要组织结构和管理方式能够从根本上改变的  ,而大多数公司的基础结构没这么灵活——这直接导致了组织结构难以跟创新保持同步  。

              GitHub的结构到底是怎么样的  ?

              沟通  !沟通 !沟通正是开放式工作分配的核心要素 。换句话说  ,GItHub公司的结构就像是一张分布式的信息传递网络 ,网络上传递的是公司的目标 ,以及公司如何工作  ,当然也包括它应该要做些什么  。

              创新公司的策略是不断调整的  ,而对于某一时期这些调整增量  ,让所有人的认知保持同步至关重要  ,否则有些微小的调整很难到达某些单元或者团队  ,当有些团队没有做出相应的调整  ,而最终累积到一定的时候  ,不同团队之间的就形成了鸿沟般的认知差距  。你得说了 ,这没什么啊 ,我看到的公司都是这样的  。举个例子  ,上个世纪80年代的时候 ,乔布斯带着一帮人  ,做成了比较成功的Macintosh  ,另一支团队则哼哧哼哧鼓捣出来Apple III  ,Apple III大家都懂的  。

              良好的沟通  ,也可以帮助团队发现一些新的  ,或者相关的商机  。举个例子  ,在这张网络里面 ,如果有一个新项目很酷 ,在网络里面传导到公司的高层了 ,高管们就可以利用这些信息修正航向  ,而修正的结果同时又通过网络传到各个单元 ,让他们明白  ,"某某项目"现在开始帮助实现公司的商业了  。

              这怎么玩得起来 ?

              1. 让人自己选择自己感兴趣的事情

              GitHub首先得弄清楚  ,自己作为一家公司  ,到底什么是最重要的  ,并把这些体现在公司的策略上  。然后每个团队都应该做类似的事情  ,"这是公司的策略  ,这是我们的产品 ,那对我们团队  ,什么最重要  ?"  ,销售  ,技术支持  ,运维等团队都做了这样的事情 ,他们把自己团队的目标和公司战略目标做了匹配 。而前面说到的信息网络  ,让这种组织形式更加高效 。

              团队找到了工作重点 ,个人也要找自己的兴趣点  ,探索自己的兴趣跟这些策略的契合点  ,并把自己分配到那些能贡献的重要的事情上面去  。所以  ,对个人来说  ,只要是对公司重要的事情 ,自己又有强烈的兴趣  ,就可以决定去做了 。如果运转得好  ,所有人都在重要的事情上工作 ,不需要有人一层一层分配  。这就是所谓的开放式工作分配方式(Open Allocation Approach)  。

              举个GitHub的例子  ,有段时间3D打印机很火  ,有个叫Mike Skalnik的在公司买了台3D打印机之后就开始感兴趣了 ,他慢慢的从原来的项目里面抽出经历来鼓捣3D打印机  。一开始的时候  ,天知道3D打印机跟一个开源项目代码协作平台有什么关系  ?而Mike渐渐鼓捣明白3D打印机了  ,后来他发现  ,可以用协作的方式跟其他人共同维护3D打印的模型文件  ,而这正好又跟GitHub的方向完全吻合的  。

              Mike后来就抽出越来越多的时间去尝试3D打印  ,到后来他成了3D打印项目的带头人 。

              2. 让更接近问题的人有决策权

              GitHub尝试把决策权移交给更加接近真实问题的人  ,在GitHub的项目中 ,每个项目都有一个主要负责人  。

              你得说了  ,当然  ,我们团队每个团队也有个产品负责人啊  。问题是  ,如何产生这样的人和这样的团队呢  ?一般公司  ,都有一个中高层经理  ,他把自己手底下的人分成小的团队  ,让他们每个团队负责一个区域  ,而每个区域  ,又有一个直线经理负责人员的调配 ,于是这个直线经理指派了一个人  ,说:"你  ,就你了 ,作为产品负责人负责这个产品"  。于是产品负责人像一个牵线玩偶一样负责这一摊产品 。这里有个巨大的问题 ,在于位于顶端的话事人  ,他得要预测一个比较成功的愿景  ,来告诉大家产品或者公司的方向 。

              在开放式工作调配的方式中  ,前面这个过程基本上可以说是反过来的  。GitHub认为  ,最接近待解决的问题的人应该是对问题最了解的人 ,他们很大可能性是最知道如何解决这类问题的  。GitHub让这类人有这样的决策权 。

              3. 招那些喜欢这种方式的人

              我知道  ,还是有质疑的说  ,这不就是一片混乱吗  ?如何避免有人每天只逛淘宝  ?我们再回到前面说的  ,如果要有人时间和精力去监控这些事情  ,或者搞办公室政治  ,那就说明要么是组织  ,要么是个人出问题了  。

              很重要的一点是选合适的人  ,把他们引入团队  。何谓合适的人  ?这些人应该本性就是积极主动  ,对技术和自己的事业一腔热情的人  。这些成年人做的事情最终必将给给公司带来收益  。当然肯定是有前提的  ,一般没有人说  ,"好  ,我有热情  ,今天我花一天时间给同事们烤面包吃  。"(逢年过节可能有例外)  ,每个人都深信  ,自己做的事情一定会在某种程度上给推进公司往前走 。

              题外话

              世界真的是平的吗 ?

              有一段时间业界都在纠结  ,要把自己的组织打造成一个平的组织结构  ,其实大可不必纠结于多平才算是平  ,而是要把组织里面的各个点连成网 ,让信息能够自由流动  。

              开源精神

              开源精神是说  ,一个人发现别人做的有个东西很酷 ,然后就给他们发了个消息  ,告诉他们 ,自己对这事有兴趣 ,希望能够贡献自己的力量 ,接下来项目的热就告诉这位热心的观众什么东西比较重要 ,后者再决定自己如何贡献  。GitHub的工作模式也是这样的  ,也就是前面说的开放式工作分配  。

              关于透明

              有人做组织转型的时候很纠结透明这件事情 ,而GitHub在倡导透明的同时 ,也留给团队和个人一些个人空间 ,如果团队希望暂时保留目前正在做的事情 ,到适当时机再公开  ,这样的决定也会被尊重的  。

              GitHub这种方式有局限性吗  ?

              有!

              1. 公司还是要付钱做一些重要  ,但是无趣的事情  ,比如升职奖金之类的 。2

              2. 高管很难招聘 。一般公司招一个CEO  ,会相应的给CEO很大的授权  ,但是在一个网状组织里面  ,CEO很难直接下命令让其他人只是执行命令  。CEO应该是对行业有深远的思考  ,至少在公司里面  ,他得证明自己是一个思想家  。

              3. 要炒人很难 。一般要被炒的肯定是那种很恶劣的打酱油的  ,而在这样的开放式工作分配模式里面  ,要证明一个人是在打酱油也要花很多时间  。不过相比传统的分配工作模式  ,还是有优势的  ,传统工作模式会产生更多打酱油的人 。

              开放任务分配能在你的公司和组织里面运转吗  ?

              不妨试试看  。